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Montag, 28 März 2016 06:46 geschrieben von Norman Frischmuth
Publiziert in Einzel-Projektmanagement

Projekte steuern mithilfe von Arbeitszeiten (Folge 17)

Die Ist-Arbeitszeit weißt uns bei Termin- oder Kostenabweichungen den Weg zur Quelle allen Übels. Welche Ursachen Terminverschiebungen haben können, erfahrt ihr in diesem Film.

Ein schleppender Projektverlauf kann auf fehlende Kapazitäten unserer Ressourcen oder auf Probleme bei der Umsetzung zurückgeführt werden. Erfasste Arbeitszeiten zeigen Dir schnell und eindeutig, was die Ursache ist.

 

Wie bekommt man ein Gefühl dafür, ob sich ein Projekt innerhalb eines Zeitplans befindet, oder ob es langsamer bzw. schneller abläuft? Vor allem herauszufinden, was die Ursache für Verzögerungen ist, ist hier von großer Bedeutung. Glücklicherweise gibt es in der Praxis hierfür nur wenige Möglichkeiten. Möglichkeit Nummer eins: Die geplante Arbeit ist zu gering gewesen. Das heißt es wurde sich bei der Planung verschätzt und der tatsächliche Aufwand ist wesentlich höher als der geplante Aufwand. In diesem Fall müsste die Planung neu geschätzt werden und den neuen Schätzwert in dem Projektplan erstellen. Für den Projektablaufplan bedeutet dies, dass sofern sich die Aktivität auf dem kritischen Pfad befindet, sich der Endtermin des Gesamtprojektes verschieben kann. Es ist also erkennbar wie wichtig es ist diese fortwährende Anpassung regelmäßig vorzunehmen, um schnell zu erkennen ob in naher Zukunft ein Zeitproblem entstehen könnte. Wartet man mit diesen Anpassungen bis kurz vor Projektende, ist das Ruder nicht mehr herumzureißen und das Ergebnis in der Regel nicht mehr zu beeinflussen. Der Zeitverlust ist nicht mehr einzuholen.

Das Herbeiführen von Korrekturen wird also mit jedem Tag knapper. Damit lassen sich kurz vor Projektende keine großen Änderungen mehr durchführen und Komplikationen sind vorprogrammiert.

Möglichkeit Nummer 2 für den Zeitverzug:

Die Projekt-Mitarbeiter stellen weniger Kapazitäten zu Verfügung als ursprünglich geplant war. Die Kapazität stellt die Arbeitsintensität einer Ressource eines Projektes dar. Eine Ressource mit hundertprozentiger Kapazität arbeitet ausschließlich für ein Projekt. Bei einer Kapazität von 50% müssen die Ressourcen mit einem anderen Projekt oder Linienarbeit teilen.

Wurde nun beispielsweise mit 50 prozentiger Kapazität gerechnet, so verteilt sich die geplante Arbeit über einen doppelt so langen Zeitraum. Bedeutet, aus beispielsweise zehn Tagen Arbeit werden 20 Tage Dauer.

Die Dauer ist der Maßstab für die Zeitplanung. 

Bereits wurden mögliche Ursprünge für Zeitverzüge im Projekt angesprochen. Deshalb sollen nun konkret die Auswirkungen und die Prävention dessen erläutert werden.

Hierfür ist es wichtig zu wissen, dass die Kapazität die Arbeitsintensität einer Ressource innerhalb eines Projektes darstellt. Eine Ressource mit hundertprozentiger Kapazität arbeitet ausschließlich für ein Projekt. Wird nun die Kapazität von 50% auf 25% gesenkt, weil ein Mitarbeiter beispielsweise an anderen, wichtigeren Themen arbeiten muss und somit nicht die Hälfte seiner geplanten Arbeitszeiten für das Projekt aufbringen kann, bedeutet dies eine Vervierfachung der Dauer. Das heißt aus zehn Tagen Arbeit werden 40 Tage Dauer. Das bedeutet eine Verdoppelung der ursprünglich geplanten Dauer von 20 Tagen auf 40 Tage.

Man muss unbedingt herausfinden, woher der Zeitverlust genau kommt. Wurde ausschließlich der Fortschritt erfasst, muss dies im Gespräch mit den betroffenen Projekt-Mitarbeitern geklärt werden.

Bei komplexen Projekten, oder Projekten, in denen man sich nicht regelmäßig treffen kann, ist dies ein Problem. Natürlich kann man auch Online-Meetings abhalten, Chatten oder das Ganze per E-Mail diskutieren, für die Ermittlungen eines schnellen ersten Indikators ist dieses Vorgehen aber nicht geeignet.

Hierfür werden weitere Informationen benötigt, die schneller zu bewerten sind.

Eine dafür hilfreiche Information ist, neben dem Fertigstellungsgrad, die Arbeitszeit. Investierte Arbeitszeit signalisiert die Arbeitsintensivität der Projektmitarbeiter und damit die investierte Kapazität. Damit weiß man, ob die geplante Kapazität mit der tatsächlichen Kapazität übereinstimmt.

Gelesen 2952 mal Letzte Änderung am Freitag, 30 April 2021 13:10
Norman Frischmuth

Über den Autor

Norman Frischmuth

Nach der Berufsausbildung zum Industriekaufmann bei der AEG AG absolvierte Norman Frischmuth das Studium der Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Informationsmanagement. Seine Diplomarbeit mit dem Titel „Anreizsysteme für den innerbetrieblichen Wissensmarkt“ bildete die Grundlage für die spätere Entwicklung der webbasierten Projektmanagementlösung Blue Ant. Während und nach seinem Studium war Norman Frischmuth als Berater und später Projektleiter bei unterschiedlichen IT-Unternehmen tätig.

Gemeinsam mit Kollegen gründete er Ende 2001 die proventis GmbH und ist seit diesem Zeitpunkt geschäftsführender Gesellschafter. Kernprodukt der proventis GmbH ist die Multi-Projektmanagemensoftware Blue Ant. In dieser Zeit hat er bei über 100 MPM-Implementierungsprojekten in Deutschland, Österreich und Schweden mitgewirkt, seine Schwerpunkte sind dabei: Project Management Office-Integration und die Etablierung von Ressourcenmanagement in Unternehmen mit 500 - 5000 Mitarbeitern

Seit 2003 engagiert er sich zudem im Hochschul- und Universitätsbereich und unterstützt Seminare sowie eLearning- und Blended-Learning-Veranstaltungen unteranderem an der Humboldt Universität zu Berlin, der Technischen Universität Berlin, der Hochschule für Technik und Wirtschaft und der Beth-Hochschule.

Im Rahmen seines ehrenamtlichen Engagements ist er seit 2009 Mitglied der Regionalleitung Berlin der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Sein besonderes Engagement gilt der Vermittlung von Wissen und Erfahrungen im Rahmen von Seminaren, Vortragsreihen und der Beratung zum Thema praxisnahes Multi-Projektmanagement.

Seit 2003 unterrichtet Norman Frischmuth an Berliner Universitäten und Hochschulen mit Leidenschaft das Thema Projektmanagement. Seine praxisorientierte Vortragsweise gibt Anlass zum Weiterdenken und Raum für neue Fragen. Seit 2009 ist Norman Frischmuth Mitglied der Regionalleitung der GPM in Berlin.

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